Personenbezogene Aspekte der Nachfolge-Regelung

Personenbezogene Aspekte bei der Nachfolge-Regelung

Dieser Aspekt wird am meisten unterschätzt und birgt somit die größten Gefahren, die sich auf alle anderen Aspekte auswirken.

Wissenschaft und Praxis stimmen darin überein, dass Unternehmer, besonders Gründer, sich der Nachfolgeproblematik nicht zeitgerecht stellen. Vielfältige Gründe werden angeführt, die alle darauf hinauslaufen, dass viele Unternehmer nicht wahrhaben wollen, dass ein Rückzug unvermeidbar ist. Während die Wissenschaft nicht genug betonen kann, dass nur eine möglichst frühzeitige Nachfolgeregelung die erfolgreiche Fortführung des Unternehmens sicherstellen kann, findet die Übernahme in der Praxis sehr häufig erst nach dem Tod des Gründers statt.

The most welcome person is the one
who knows when to go!

Gary R. Summers, amerik. Steuerberater

Eine Besonderheit von Familienunternehmen ist, dass sie mit den unterschiedlichen Lebenszyklen von Eigner, Familie und Unternehmen konfrontiert sind. Sowohl für die Person des Unternehmers als auch für Familien gibt es Lebenszyklus-Modelle, die auf unterschiedlichen Basisannahmen beruhen. Sie sollen hier kurz vorgestellt werden:

Lebenszyklus der Person (nach Levinson):
  • Kindheit und Jugend ( 0 - 22 Jahre): die Familie schützt, prägt und fördert
  • Junger Erwachsener (17 - 45 Jahre): grundlegende Entscheidungen und Etablierung
  • Mittel-Erwachsener (40 - 65 Jahre): veränderter Lebensstil, "Midlife-Crisis"
  • Alter Erwachsener (60 - nn Jahre): Konfrontation mit Machtverlust und Sterblichkeit
Lebenszyklus der Familie (nach Kroeber-Riel):
  • Unverheiratete Erwachsene: Akzeptanz der Trennung von der Familie
  • Ehepaar mit jungen Kindern: Akzeptanz von neuen Mitgliedern im System
  • Ehepaar mit älteren Kindern: Akzeptanz der Unabhängigkeit der Kinder
  • Ehepaar ohne Kinder: Konfrontation mit sich selbst und dem Alterungsprozeß

Die persönlichen Aspekte treten in den Vordergrund, sobald eine umfassende Situationsanalyse zur Verfügung steht. Im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten haben die persönlichen Aspekte Vorrang vor steuerlichen Gestaltungen; finanzielle und rechtliche Rahmenbedingungen setzen jedoch der Gestaltungsfreiheit Grenzen.

In der Praxis ist die unvollständig geregelte persönliche Situation neben finanziellen Überraschungen aus einer schlechten Nachfolgeregelung der häufigste Auslöser für das Scheitern von Unternehmensübergaben!

Die Ursachen werden allgemein in der bewussten oder unbewussten Verdrängung von latenten Konflikten innerhalb der Unternehmerfamilie gesehen.

Zahlreiche Unternehmer schieben die Regelung der Nachfolge vor sich her, bis sie durch Krankheit oder Druck von aussen dazu gezwungen werden, Maßnahmen zu setzen. Der dann bestehende Zeitdruck macht optimale Lösungen oft unmöglich. Besonders die Steuerwirkungen können kaum mehr beeinflusst werden, was erhebliche Auswirkungen auf die Liquidität von Unternehmen und Personen haben kann.

Steuerberater und Rechtsanwälte berichten aus der Praxis, dass es immer wieder testamentslose Todesfälle von Unternehmern gibt, die verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Allerdings ist ein Testament allein keine Garantie für die gewünschte Erbregelung, wenn es nicht sorgfältig auf die Gegebenheiten, vor allem auf Gesellschaftsverträge und Familiensituation, abgestimmt ist.

Die Übergabe des Unternehmens bedeutet für den Inhaber eine Zäsur, die meist negativ besetzt ist. Einerseits muss er sein Lebenswerk aus der Hand geben, andererseits steht er vor der Frage, welchen Interessen er in Zukunft nachgehen soll. Nur wenige Unternehmer setzen sich rechtzeitig mit diesem Problem auseinander. Es muss ebenso das Vertrauen in den Nachfolger gebildet werden, wie eine alternative Beschäftigung für die Zeit nach der Rückgabe gefunden werden muss. Wenn nicht schon während der unternehmerischen Tätigkeit eine erfüllende Freizeitaufgabe besteht, droht später das Bedürfnis, sich weiterhin in betriebliche Belange einzumischen.

Wesentlich ist, dass der Zeitpunkt des Übergangs aller Entscheidungsbefugnisse an den Nachfolger nicht nur von vornherein schriftlich eindeutig definiert, sondern in der Umsetzung auch strikt eingehalten werden muss. Die Glaubwürdigkeit der gesamten Nachfolgeregelung und die Akzeptanz des Nachfolgers als Unternehmer stehen auf dem Spiel!

Während die Generation der Übergeber zum Großteil einen patriarchalischen bis väterlichen Führungsstil pflegt, ist davon auszugehen, dass die meisten Nachfolger von den Mitarbeitern wesentlich mehr Eigenverantwortung, Engagement und Flexibilität erwarten bzw. verlangen. Ein gleitender Übergang zwischen diesen Führungsstilen erfordert eine bewusste Auseinandersetzung aller Beteiligten mit der Situation und eine offene und konstruktive Kommunikation. Bei einem plötzlichen Stilbruch werden die Mitarbeiter verunsichert und das Entwicklungspotential gefährdet. Dann tritt der sogenannte "Rebecca-Mythos" auf - dieser beschreibt die Idealisierung der Vergangenheit bzw. des Vorgängers in einem Ausmaß, das keinen realistischen Vergleich mit dem Nachfolger mehr zulässt (…"früher war alles besser"…"die guten alten Zeiten"…). Solche Verzerrungen erschweren die Kommunikation weiter und verhindern die Verbindung bestehender Erfahrungen mit den neuen Erkenntnissen, die der Nachfolger in den Betrieb einbringt.

Eine vollständige Planung berücksichtigt auch, ob die bestehende Organisation des Unternehmens hinsichtlich Struktur, Kommunikation und Logistik den zukünftigen Anforderungen gerecht wird.

Erkannter Änderungsbedarf muss dazu führen, die gesamte Organisation zu überdenken und die dazu notwendigen personellen Veränderungen bzw. Ausbildungsmaßnahmen und Investitionen in die Planung einzubeziehen. Die Einschaltung externer Berater kann gerade für solche Veränderungsvorhaben sinnvoll sein, weil sie auf professionelle Weise und aus neutraler Position heraus Innovationen anregen und die Umsetzung neuer Organisationsformen unterstützen können.

Im Falle einer Betriebsübergabe innerhalb der Familie sind neben dem Übergeber (Senior) und dem Übernehmer (Junior) auch alle anderen Familienmitglieder ebenfalls von der Nachfolgeregelung betroffen. Es ist wichtig, die Absichten und Erwartungen aller Angehörigen offenzulegen und in der Planung zu berücksichtigen, weil sonst offene oder verdeckte Konflikte unvermeidlich sind.

Jegliche Art von Konflikten (wenn unberücksichtigt und ungelöst) haben Auswirkungen auf das Ergebnis einer Nachfolge-Regelung.

Auf der einen Seite sollten testamentarische Regelungen mit den Begünstigten abgesprochen sein, damit schon im Vorfeld Konfliktpotential und Missverständnisse beseitigt werden können. Auf der anderen Seite muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Versorgungsleistungen für den Senior sowie Abfindungszahlungen für andere Familienmitglieder und der Leistungskraft des Unternehmens sichergestellt werden.

Die Komplexität der notwendigen Regelungen wird durch die steuerlichen Aspekte noch erhöht, somit kann eine funktionelle Testamentsgestaltung jedenfalls nur mit Hilfe von Steuer- und Rechtsberatern erreicht werden.

Abgesehen von vertraglich zu regelnden Bereichen müssen zahlreiche weitere Themen bedacht werden. Diese reichen von Ausbildungsmaßnahmen für den Nachfolger, vorweggenommener Erbfolge in Form von Schenkungen, Klarstellung der Rolle von Schwiegerkindern und den zeitlichen Aspekten der Planung bis zur entscheidenden Frage, welche Aktivitäten dem Übergeber wichtig genug sein werden, um ihn davon abzuhalten, dem Nachfolger "dreinzureden"!